10 главных показателей в управленческой отчетности digital-агентства

Среди моих знакомых руководителей интернет-агентств очень часто встает вопрос: а как вы готовите управленческую отчетность, а какие показатели вы рассчитываете, как выглядит структура доходов и расходов и что вы анализируете в первую очередь? Сюда же можно добавить вопросы о расчете стоимости компании, ее капитализации и т.д. Долгое время, задаваясь этим вопросом, я пытался придумать учет, который позволит мне ответить на возникающие вопросы, выступал на профильных конференциях с соответствующими докладами и видел неподдельный интерес среди коллег по рынку.

За 5 лет разработки нескольких версий управленческого учета могу с уверенностью сообщить: не надо изобретать велосипед, все уже давно придумано. В рамках данной статьи я приведу небольшой анализ консолидированной отчетности крупнейших агентств мира и спроецирую ее на среднее по размерам независимое агентство: какие показатели собирать, какие анализировать и почему.

Предлагаемый в статье учет подойдет для большинства компаний, работающих на digital-рынке: агентств контекстной рекламы, медийных агентств, smm-компаний, веб-разработчиков и др. В рамках проведенного исследования мной были проанализированы отчетности следующих компаний:

• WPP http://www.wpp.com/annualreports/2013/downloads—financials/

• Publicis http://www.publicisgroupe.com/#/en/relations/investor/theme/36-Annual-Reports

• Dentsu http://www.dentsu.com/ir/

• Omnicom http://www.omnicomgroup.com/investorrelations/annual

Типовой отчет о прибылях и убытках

Управленческий учет среднестатистического агентства представляется мной в формате двух отчетов — отчете о прибылях и убытках (Profit and Loss Statement или P&L) и отчете о движении денежных средств (Cash Flow Statement или CF). Отчет о движении денежных средств достаточно тривиальная вещь, информацию о котором легко найти в поисковой системе, а вот P&L — более интересен.

На основании анализа отчетностей вышеуказанных компаний позволю предложить шаблон P&L-отчета типового агентства в следующем формате (цифры даны для примера в тысячах рублей).

Все приведенные значения без учета НДС.

Оборотные показатели

Billing включает в себя сумму счетов, выставленных клиентам по агентским договорам вместе с суммой всех комиссионных вознаграждений, полученных от поставщиков по договорам комиссии или аналогичным. Этот показатель используется агентствами, которые занимаются медийной/контекстной рекламой и проводят через себя много клиентских денег как посредники. Замечу, что агентства работают с клиентами чаще всего по одному из двух типов договоров: по договору оказания услуг или по агентскому договору. В случае агентского договора оборот по нему как раз является биллингом, также этот показатель называют Net Sales.

Если мы вычтем из полученных от клиентов по агентским договорам доходов сумму транзитных платежей — Agent Costs, то мы получим Revenue. Это оборот агентства. В оборот входят комиссии, полученные от поставщиков — например, рекламных площадок при размещении медийки или контекста.

Если у компании нет агентских договоров, то Billing равен Revenue. Поэтому разработчикам, продакшен-компаниям нет смысла выделять Billing как отдельный показатель.

При этом практически у любой компании есть прямые расходы на поставщиков, связанные с непосредственным оказанием услуги. Например, при разработке сайта приобретается система управления сайтом, а в договоре и/или счетах явно указано стоимость лицензии. В этом случае, подобные расходы идут в графу Direct Costs — прямые затраты.

Разница между Revenue и Direct Costs — Gross Profit, один из ключевых показателей агентства. Для быстрой оценки стоимости агентства часто используют значение Gross Profit за последний год работы.

В чем разница между Agent Costs и Direct Costs? Ведь многие агентства в своей отчетности не разделяют эти два показателя. Разница следующая:

• При работе с клиентом по агентскому договору, компания несет ответственность только в рамках своей комиссии, пусть для примера это 10% от 100 руб., т.е. в рамках 10 руб. В этом случае:
  
  Billing = 100 руб.,
  Agent Costs = 90 руб.,
  Revenue = Gross Profit = 10 руб.,
  Direct Costs = 0.

• В случае, когда агентство работает с клиентом по договору оказания услуг, оно несет ответственность не в рамках 10 руб. своей маржи, а в рамках всех 100 руб. Это существенно, а если быть точнее, то в 10 раз повышает финансовые риски в случае предъявления претензий к агентству от клиента. При таком подходе:
  
  Billing = 100 руб.,
  Agent Costs = 0 руб.,
  Revenue = 100 руб.,
  Direct Costs = 90 руб.,
  Gross Profit = 10 руб.

Gross Profit одинаков в обоих случаях, но оборот (Revenue), определяющий размер ответственности агентства, отличается в 10 раз.

Замечу, что во все вышеперечисленные показатели входят только операционные доходы, т.е. доходы от основного вида деятельности компании.

• Если агентство, например, сдает в субаренду помещение, то это доход от неосновной деятельности, и учитывается он отдельно в строке 8.

• Если агентство получает проценты от депозитов (например, от овернайта) или периодически зарабатывает/теряет на разнице курсов валют, то это финансовый доход/убыток, и он учитывается в строке 10. Доход, полученный от вложения денежных средств в различные финансовые инструменты, не является операционным доходом.

Детализация операционных доходов обычно представляет из себя доходы от разных направлений деятельности, например:

Gross Profit

• Gross Profit от размещения контекстной рекламы,
• Gross Profit от размещения медийной рекламы,
• Gross Profit от SMM,
• Gross Profit от SEO.

Operating Costs — операционные расходы. Сумма всех расходов, которые понесла компания за отчетный период — аренда, оплата труда сотрудников, включая налоги на доходы физических лиц, страховые взносы и расходы на командировочные, маркетинговые расходы, расходы на связь, подбор персонала, юридические услуги, рассчетно-кассовое обслуживание и т.д. Структура операционных расходов зависит от каждой конкретной компании, ее структуры и целей управленческого учета.

Пример структуры операционных расходов

• Расходы на персонал по подразделениям:

  • Производственный персонал (программисты, дизайнеры, специалисты по контекстной рекламе, seo-оптимизаторы и др.

  • Коммерческий персонал (sales, account-менеджеры, маркетинг)

  • Административный персонал (генеральный директор, финансовый директор, бухгалтерия, HR, юристы)

• Расходы на HR (корпоративные мероприятия, обучение);

• Расходы на собственную автоматизацию;

• Расходы на IT (поддержка soft/hardware, покупка/аренда софта);

• Расходы на рекламу и маркетинг;

• Расходы на аренду помещения и сопутствующие офисные расходы (аренда, связь, коммунальные услуги, уборка и т.д.);

• Юридические услуги;

• Финансовые и банковские услуги;

• Другие расходы.

Замечу, что в расходах на финансовые и банковские услуги входят рассчетно-кассовое обслуживание, расходы на интернет-банк, но не проценты по взятым кредитам. Проценты по кредитам относятся к графе 10 — Финансовый доход или расход.

Показатели прибыли

Разница между Gross Profit (валовой прибылью) и Operating Costs (операционными расходами) определяет Operating Profit (операционную прибыль), и это следующий ключевой показатель в управленческом учете агентства. Операционная прибыль показывает, какую прибыль заработала компания от основной деятельности за отчетный период.

Очень часто у компании есть неоперационные доходы, т.е. доходы, которые не связаны с основной деятельностью компании. Например, это может быть сдача части арендуемого помещения в субаренду. В этом случае, прибыль от субаренды, т.е. разница между субарендой этого помещения и арендой части помещения, которая сдается, является доходом от неосновной деятельности.

В случаях:

• когда есть подобный доход от неосновной деятельности,

• когда агентство размещает оборотные средства на банковском депозите,

• когда агентство пользуется банковским овернайтом,

• когда агентство выплачивает проценты по кредитам/займам.

рекомендую кроме операционного дохода анализировать еще 2 показателя: PBIT — Profit before Income and Taxation (Прибыль до учета финансового дохода и учета налогов) и PBT — Profit before Taxation (прибыль до учета налогов).

Показатель PBIT суммирует операционную прибыль и доход от неосновной деятельности. А PBT учитывает еще финансовый доход (проценты от депозитов, доход от курсовой разницы и др.) и финансовый расход (проценты по кредитам, расход от курсовой разницы и др.).

Operating Profit или схожий показатель EBITDA (в предлагаемой структуре отчетности EBIDTA = Operating Profit + Other Income) очень часто используют для оценки стоимости компании. При этом распространено два упрощенных варианта оценки:

• на основе EBITDA за прошлый год: значение этого показателя за прошедший финансовый год, умноженное на мультипликатор, показатель которого обычно находится в рамках 5–7.

• на основе EBITA за следующий год: значение этого показателя, умноженное на мультипликатор 7-10 за следующий финансовый год.

Замечу, что значения мультипликаторов приведены для примера, в реальных сделках, они могут несколько отличаться.

Income Tax — налог на прибыль для организаций, работающих по основной схеме налогообложения или налог на УСНО для тех, кто применяет упрощенку.

Net Profit — чистая прибыль, получается путем вычитания из Profit before Taxation Income Tax. Почему нужно отдельно считать два этих показателя? Так как в разных странах разный налог на прибыль, то меняя юрисдикцию можно добиваться существенного уменьшения налога на прибыль, а значит роста чистой прибыли и дивидендов акционеров.

Показатели маржинальности

Gross Profit Margin — показатель, определяющий долю валовой прибыли (Gross Profit) в выручке (Revenue) компании. Чаще всего рассчитывается как Gross Profit / Revenue, однако иногда в целях управленческого учета может рассчитывается как Gross Profit/Billings. Gross Profit Margin показывает какой процент от выручки компании остается «внутри» компании. В медийных и контекстных агентствах показатель обычно находится на уровне 10-20%, в продакшен-компаниях, SEO-агентствах Gross Profit Margin может превышать 80%.

Operating Margin — операционная рентабельность — показатель, определяющий долю операционной прибыли (Operating Profit) в обороте (Revenue) компании. Это один из ключевых показателей для оценки того, насколько финансово эффективно работает компания.

PBIT Margin — показатель, определяющий долю прибыли до учета финансового дохода и уплаты налогов в обороте компании. Определяется как PBIT/Revenue. В агентствах с низкой маржинальностью в управленческом учете можно использовать показатель PBIT as % of Gross Profit, т.е. определять долю PBIT не в выручке компании, а в валовой прибыли.

PBT Margin — показатель, определяющий долю прибыли до уплаты налогов в обороте компании. Определяется как PBIT/Revenue. В агентствах с низкой маржинальностью часто используется показатель PBT as % of Gross Profit, т.е. определяется доля PBT не в выручке компании, а в валовой прибыли.

Как определить эффективно ли агентство?

Во-первых, необходимо сравнить рост агентства со среднерыночными значениями. В России подобные данные предоставляет АКАР (http://www.akarussia.ru/knowledge/market_size). Данные АКАР показывают среднерыночный рост биллинга агентств. С точки зрения оценки эффективности важней в первую очередь анализировать рост показателя Gross Profit по соотношению к росту рынка по данным АКАР, затем Revenue и уже в последнюю очередь Billing.

Во-вторых, так как часто агентство — низкомаржинальный бизнес, то при анализе оборотов важно смотреть на изменения показателя Gross Profit Margin и PBIT/PBT margin в динамике за последние 2-3 года и, в идеале, не допускать их падения, а работать на их рост. Темпы роста рекламного рынка в последние годы падают, а в кризисное время расходы на рекламу и маркетинг «режут», зачастую, первыми. В такой ситуации рост Gross Profit Margin, достигаемый за счет увеличения доли высокомаржинальных услуг, предоставляемых агентством, может стать спасательным кругом и помочь вырасти на падающем рынке. Значения Gross Profit margin сильно зависят от услуги: в случае с контекстной рекламой, это может быть 15%, в случае SEO-оптимизации 80%.

Сравнивать свои показатели лучше всего с ближайшими конкурентами, если, конечно же, этими данными они поделятся. У публичных компаний эти показатели чаще всего открыты. Для примера у WPP отношение Gross Profit к Billings (Gross Profit Margin) в 2013 году составляло 21,8%, а PBIT margin (PBIT/Revenue) 15,1%.

В-третьих, анализировать данные отчета Cash Flow для контроля финансовой стабильности компании и проверки соотношения дебиторской/кредиторской задолженности, а также использовать ряд дополнительных показателей по доходности на сотрудника и диверсификации бизнеса,

Анализ доходности компании на одного сотрудника возможен в следующих форматах:

• Revenue per employee (оборот на сотрудника),
• Gross Profit per employee (валовая прибыль на сотрудника),
• Operating Profit per employee (операционная прибыль на сотрудника),
• PBIT/PBT per employee.

Для примера средний показатель Gross Profit на одного сотрудника в WPP в 2013 году составляет £86 000. Под сотрудником в данных примерах подразумевается полноценная ставка сотрудника. Т.е. если сотрудника работает 20 часов в неделю, то в расчете это 0,5 сотрудника. Значениями этих показателей среди агентств в России обычно делятся консалтеры на digital-рынке.

Также существует большое количество показателей, характеризующих клиентскую базу и зависимость/диверсификацию клиентов агентства. В отчетностях вышеуказанных агентств подобные данные приводятся в формате диаграмм о распределении клиентов между странами/отраслями.

ТОП-10 ключевых показателей в отчете о прибылях и убытках

Таким образом, 10 главных показателей в управленческой отчетности агентства выглядят так:

• Оборотные показатели:

  1. Billings/Net sales

  2. Revenue

  3. Gross Profit

• Показатели прибыли:

  4. Operating Profit

  5. PBIT (Profit before Interest and Taxation)

  6. PBT (Profit before Taxation)

• Показатели маржинальности:

  7. Gross Profit margin

  8. PBIT margin, или PBT margin, или PBIT as % of Gross Profit или PBT as % of Gross Profit

• Показатели прибыли на сотрудника

  9. Gross Profit per employee

  10. PBIT/PBT per employee.

Повторюсь, что все приведенные показатели рассматриваются не только за отчетный период, например год, но и в динамике за последние 3 года.

Типовые ошибки при создании управленческого учета

1. Нет разделения между операционной прибылью, доходом от неосновного вида деятельности и финансовым доходом

Достаточно распространенная ситуация у медийных/контекстных агентств — из-за низкой маржинальности (Gross Profit Margin) компания зарабатывает всю прибыль только от размещения клиентских средств, полученных по предоплате, на депозитах на время отсрочки оплаты поставщику — рекламной площадке. Низкое значение операционной прибыли по сравнению с финансовым доходом говорит о неэффективности данного агентского бизнеса и огромной зависимости от условий работы с площадками.

2. Доход рассчитывается с учетом НДС

Комментарий простой: НДС — это не доход компании, к сожалению. Хотя на рынке много примеров, когда агентства могут с помощью разных схем зарабатывать и на НДСе, но это тема для другой статьи.

3. Доход рассчитывается кассовым методом

Часто руководители небольших агентств, выросших из упрощенки привыкли считать доход кассовым методом, т.е. считать доход, когда средства приходят на расчетный счет. Валовая прибыль в таком случае рассчитывается путем умножения прогнозируемой маржинальности по каждому направлению деятельности на оборот по направлению — т.е. на сумму из оплаченного счета. Узких мест в такой модели два. Во-первых, точность прогноза маржинальности направления. А во-вторых, возможность возникновения ситуации, когда клиент не подписывает акт и требует вернуть часть средств. В результате возникающей погрешности данные управленческого учета и данные бухгалтерского учета могут расходиться на несколько миллионов рублей по результатам года. В экселе руководителя есть теоретическая прибыль, а в 1С у главбуха — фактический убыток. Вернее считать доход в день выставления акта и при отсутствии претензий со стороны клиента. Также необходимо постоянно сравнивать управленческий и бухгалтерский учеты на расхождения.

4. Если директор — учредитель компании, то его зарплата считается как дивиденды.

На эту тему много споров — как правильно считать зарплату генерального директора. Изучая несколько западных M&A сделок, обратил внимание на следующий факт: при проведении анализа компании покупателем зарплата топ-менеджеров-учредителей была сравнена со среднерыночными зарплатами. В случае, когда директор-учредитель получает меньшую или большую зарплату по сравнению с рынком, то при расчете операционных расходов в фонд оплаты труда подставлялись не фактические расходы, а рыночные ставки.

5. Неправильно разносятся расходы между agent costs/direct costs/operating costs.

Обидная ошибка, которая становится очевидной во время анализа при слиянии/поглощении. Например, расходы на рекламную кампанию клиента оказываются в operating costs, а не в direct costs или agent costs.

Вместо вывода

Если вы ни разу не задумывались о построении грамотного управленческого учета, то самое время.

Не имея возможности проводить анализ об изменении маржинальности по разным направлениям деятельности, без четкого понимания структуры расходов и доходности на сотрудника будет сложно заработать прибыль, а может и прожить ближайшие 2 года. На большинстве рынков в России расходы на рекламу начали падение, и это, практически впервые, касается диджитал-сферы, которая привыкла к постоянному росту. Несмотря на все достижения, амбиции и победы в конкурсах вы рискуете оказаться банкротом без возможности проводить детальный финансовый анализ.

Ну и еще — на рынке вновь наступает сезон слияний и поглощений. А без оценки профессионально подготовленной управленческой отчетности сделки практически не возможны.

Антон Черноталов специально для http://www.cmsmagazine.ru/