Крах микроменеджмента и важность «плюшек»: пять уроков работы на карантине

Мы — крупная для своего рынка компания. Наши офисы расположены в трёх регионах: головной — в Нижнем Новгороде, ещё два — в Санкт-Петербурге и в Москве. В штате почти 250 сотрудников, до карантина большинство из них работали в офлайне. В агентстве сложились процессы и корпоративная культура, заточенные именно под очный формат.

Многим компаниям было непросто уйти на удалёнку, наладить работу в новом режиме, а через несколько месяцев вернуться в офлайн. Нам такая встряска подарила несколько инсайтов, которые мы превратили в полезные инструменты и используем их для выхода в офис.

Корпоративные плюшки — HR-инструмент, а не просто приятный бонус

Мы уделяем много внимания комфорту сотрудников в офисе: подбираем жалюзи нужной плотности, чтобы не бликовали экраны, устанавливаем настольные лампы для тех, кто работает далеко от окон, запасаемся пледами на случай, если большинство за кондиционер, но кому-то холодно.

Заботимся и о «приятностях»: поддерживаем разнообразие видов чая на кухне, чтобы отвлечься от работы и посидеть с чашкой у окна. Устанавливаем борды с поздравлением именинников и островки с диванами, организуем разговорный клуб для тех, кто хочет подтянуть английский.

Интуитивно многие из этих бонусов для уюта и настроения казались нам важными. Хотя были случаи, когда компания вкладывала деньги в «плюшки», которые оказывались не очень востребованными. Например, велопарковка, организованная по просьбам сотрудников несколько лет назад, у нас так и не прижилась, и, несмотря на большое число запросов, пустует. Поэтому порой сложно понять, насколько оправданы подобные затраты.

Карантин показал — смысла в офисных мелочах для души всё-таки много.

Мы опрашивали сотрудников и пытались отследить, как меняется отношение к работе на удалёнке. Оказалось, что 80% коллег при работе из дома не хватало именно ощущения команды, офисной атмосферы — и это влияло на продуктивность. В чатах ребята с ностальгией вспоминали о своих привычных ритуалах: встречах на кухне, языковых уроках, поздравлениях с днём рождения. Даже та самая велопарковка, которой пользовались не чаще раза в месяц, — людям просто приятно было осознавать, что их нужды услышаны.

Для меня это стало хорошим показателем, что наша работа по созданию атмосферы видна и важна, а компания ценна для сотрудников. Теперь мы знаем, что эти вложения окупаются — как минимум, привязанностью к коллективу и лояльностью к компании.

На сегодня в офис вернулось 30% сотрудников

Поэтому, даже несмотря на сокращение бюджетов во время карантина, мы осознанно старались не уменьшать статьи расходов на «проявление заботы» к своей команде, скорее, грамотно их перераспределили. Например, развозили необходимую мебель и технику для обустройства рабочего места дома, занятия английским перевели в онлайн-формат. Мы и сейчас продолжаем думать над тем, как сделать офис ещё душевнее.

Результат: сейчас на рабочие места вернулось больше 30% сотрудников. А те, кто все ещё придерживаются карантинных ограничений, могут с комфортом работать из дома.

В кризисные моменты общение с боссом — эффективный антистресс

Всем было тревожно за своё будущее этой весной. Читая корпоративные чаты, мы чётко улавливали эти настроения и среди наших сотрудников — в тревожных шутках про пандемию или реальных переживаниях по поводу судьбы агентства и своего рабочего места.

Снять напряжение помогли онлайн-встречи с нашим генеральным директором — Антоном Черноталовым. Первый же разговор дал такой мощный успокаивающий и ободряющий эффект, что онлайн-общение с командой мы сделали регулярным.

Важно, чтобы мнение руководителя было аргументированным и не ограничивалось общими словами типа «Ребята, прорвёмся!».

Антон делал срез по рынкам, прогнозировал, как поведут себя другие агентства, делился статистикой о выполнении или невыполнении нашего финансового плана и занял абсолютно открытую позицию — отвечал на все вопросы.

Для команды оказалось крайне важным получать информацию от человека, принимающего стратегические решения по развитию компании. После встреч уровень тревоги в коллективе заметно снижался, а пандемию почти перестали упоминать.

На начальном этапе мы общались в онлайне каждую неделю — частые изменения ситуации постоянно провоцировали волнение. Мы ориентировались на настроения внутри компании. Когда положение в стране нормализовалось, выходы в эфир стали реже, примерно раз в 1–1,5 месяца.

Иногда, когда снова видим беспокойство, организуем внеплановую онлайн-встречу. Недавно, например, пришлось посвятить время вопросам о второй волне пандемии и финансовым результатам компании по итогам второго квартала.

Общение с гендиром — теперь отработанный в бою антикризисный инструмент, который мы используем, чтобы повысить доверие к компании и поднять дух команды.

Микроменеджмент не повышает продуктивность

Мы с настороженностью относились к формату дистанционной работы. Под влиянием стереотипов полагали, что сотрудники на удалёнке могут работать менее эффективно, и с первых дней карантина разрабатывали новый формат контроля за выполнением задач.

В рабочих графиках отделов появилось много коллов, на которых мы планировали задачи и рассказывали о результатах. Но быстро заметили, что при таком подходе к делу на реальную работу остаётся мало времени. Бо́льшая часть дня уходила на переговоры, а продуктивность падала.

Мы пошли по пути доверия и дали больше свободы команде. Оказалось, удалёнка хорошо воспитывает автономность и прокачивает навыки тайм-менеджмента. Дедлайны соблюдались, задачи выполнялись так же эффективно, как и в офлайн-формате.

Вместо микроменеджмента мы позволили отделам самостоятельно определиться с удобным способом и частотой контроля результатов. Держать руку на пульсе помогали Trello и простые Google-таблицы, где отмечались статусы по задачам.

Вместо ситуативных коллов появились регулярные созвоны: кто-то ввёл еженедельные собрания, кто-то — ежедневные летучки. У некоторых отделов появилось правило утреннего пятиминутного созвона, который помогал расставить приоритеты и настроиться на рабочий день.

Отдельная оговорка: джунам и стажёрам такой свободный режим не идёт на пользу. Физическая удалённость от наставника и невозможность сразу задавать вопросы голосом привели к тому, что новички испытывали дополнительные сложности с выполнением задач.

В ряде случае выходом стал «фон» с включенным Zoom-коллом с наставником в течение дня. Во-первых, шумовой эффект и косвенное присутствие куратора помогло новичкам меньше отвлекаться. Во-вторых, младшие сотрудники могли закрывать назревшие вопросы в режиме реального времени, используя демонстрацию экрана. Это отчасти помогло вернуть прежний темп работы.

По возвращению в офис мы сохраним новый уровень доверия и расширим зону ответственности многих сотрудников. Каждая рабочая группа оставит традиции, сложившиеся на удалёнке, например форматы и регулярность встреч.

«Насильно мил не будешь». Если и мотивировать сотрудников к общению, то только органически

В офисе ребята общались не только на рабочие темы: мы ходили вместе обедать и пить кофе, занимались английским на курсах, устраивали совместные выходы, прогулки.

Во время карантина мы попытались как-то перевести неформальное общение людей в онлайн. Так появилось небывалое количество чатов: о кулинарии, о помощи животным, чаты с мемами, фильмами и так далее. Подобная искусственная коммуникация не пользовалась особым спросом. Онлайна и так всем хватало.

Мы не стали навязывать интерактивные чаты, чтобы не вызвать у сотрудников отторжения, а просто поддерживали коммуникацию, которая возникала органически в «чатах-болталках».

Также мы создали «чаты доброй воли». Там сотрудники делились просьбами о помощи и обсуждали, как можно поддерживать многодетные семьи, приюты для животных, зоопарки — тех, кто попал сложные ситуации в период пандемии. Это помогло нам укрепить командный дух.

Тот же принцип работает и в офлайне. Вместо очередного тимбилдинга иногда лучше просто заказать пиццу и поговорить по душам.

Удалённый найм продуктивнее очного

Наше агентство растёт двукратными темпами четвертый год подряд. В 2019-м штат составлял 120 человек, сегодня нас уже почти 250. Мы активно расширяемся и поэтому постоянно набираем сотрудников. Раньше мы проводили от 100 до 180 собеседований в месяц. В период пандемии этот показатель достиг 250.

Подбор персонала стал проходить почти в два раза быстрее: из-за удалённого формата интервью мы больше не зависели от наличия свободных переговорок в офисе. У нас появилась возможность собеседовать до 10 человек в день, и за короткий срок мы наняли больше людей, чем обычно.

Безусловно, на собеседовании в офлайне энергетика потенциального сотрудника считывается легче, чем в онлайне. Но на самоизоляции не было выбора, поэтому пришлось адаптироваться и научиться чувствовать людей через экран. Если еще несколько месяцев назад нам было тяжело оценивать жестикуляцию и мимику человека по ту сторону экрана, то сейчас это происходит уже на автомате.

Конечно, есть один нюанс — в онлайне часто не видно рук и ног. А поза, которую принимает кандидат при разговоре, может многое подсказать HR: сидит вальяжно или нервничает, не зная, куда деть руки. Сейчас мы научились определять это по мимике и глазам: как они меняются, когда человек ощущает себя расслабленно или замыкается в себе. Здесь нет определённой механики — этому надо учиться на практике.

Мы планируем продолжать практику удалённого найма вне зависимости от режима работы. Конечно, привязка к локации останется, но на онлайн-собеседованиях мы сможем экономить время и быстрее принимать на работу новых сотрудников.

Подведу итог

• Нематериальные плюшки напрямую влияют на мотивацию команды и лояльность работодателю. Старайтесь находить бюджет на заботу о сотрудниках и в тяжёлые времена, даже если на первый взгляд эта статья расходов кажется не очень важной.

• Открытый разговор с руководителем — эффективный антикризисный HR-инструмент. Используйте его не только в острых ситуациях. Дайте возможность команде выходить на связь с боссом и в мирное время. Это избавляет от формирования ложных мнений в коллективе и укрепляет чувство того, что «мы в одной лодке» и идём «правильным курсом».

• Сотрудники самостоятельнее, чем мы думаем. Лучше дать им инструменты для организации работы, чем подавлять мотивацию лишним контролем. Микроменеджмент эффективен в основном для джунов.

• Удалённый найм не проигрывает в качестве очному. И в режиме колла можно научиться считывать невербальные знаки, больше раскрывающие личность кандидатов. Главное — практика.